Del amor y otros demonios - CEO Vs CIO cuando nadie sabe lo que quiere

El liderazgo entre CEO y CIO, puede llegar a ser una relación de gran generación de valor o una "bomba" para su organización. Es clave que entre ambas partes exista canales de comunicación adecuados y entendimiento del alcance de cada una de sus partes.

El CEO es líder a nivel de estrategia de negocio, el CIO es lider a nivel de estrategia de operacionalización de la información que requiere el negocio para garantizar la consecución de la estrategia liderada por el CEO. Cada uno tiene su dominio de liderazgo, del cual el CEO se apalanca en el del CIO, razón por la cual deben ser coherentes en propósito y alcance.

IT NO puede existir sin el negocio (proporciona la plataforma para la operación rápida del mismo), es absurdo encontrar organizaciones en las que IT no refleja el modelo de negocio a nivel de estrategia, operación y ventaja competitiva del mismo. Por lo tanto allí IT no aporta valor al negocio, IT no es comprar e implementar paquetes de SW, ni infraestructura sin una RAZON de NEGOCIO que la soporte (Cuales son sus razones de negocio?). Las necesidades y prioridades de cada empresa son únicas y particulares a su industria, mercado, y estrategia de negocios.

El ideal de la comunicación entre las partes corresponde a la capacidad de entendimiento del modelo de negocios y estrategia del mismo que el CIO pueda tener. Los requerimientos actuales para los CIO's exigen que tengan comprensión de estrategia de negocio, finanzas, modelo comercial, mercadeo y de gestión de personas; dado que la tecnología refleja claramente tanto la estructura como el modelo del negocio. Y es el CIO el responsable de proporcionar la herramienta de soporte que efectivamente aporte valor al negocio.

Que tanta es la formación y conocimiento del CIO en aspectos de negocio? es realmente la mano derecha de su organización? o aún depende del área administrativa?

Considero que es clave alinear IT al negocio, lo cual implica:

1. Que los servicios de IT reflejen realmente el modelo de negocio de la firma, en especial aquellas que soporten la ventaja competitiva de la firma.


2. Cumplir con las expectativas de nivel de servicio para los clientes internos y externos.


3. El flujo de información de los procesos del negocio consistentes con las operaciones del mismo.


4. Rentabilización de las operaciones de IT, como generadora de valor al negocio al acelerar el flujo y explotación de información a nivel de procesos de negocio. (Señores, hay que medir cuanto aportan al negocio).

Teniendo en cuenta la cada vez mayor incidencia de la IT en las operaciones de la empresa, ¿cómo cambia esto el involucramiento del CEO en cuestiones de tecnología? ¿Cómo cambia esto la participación del CIO en temas de negocios? Cómo se esta haciendo cada vez mas borrosa esta línea?

Factores clave de éxito

• Capacidad del CIO de interpretar las necesidades de la organización como necesidades de NEGOCIO (Don't be so techie)
• Rol del CIO como factor clave para la gestión de la información y de los procesos dentro de la organización.

Fallas más usuales de las relaciones entre el CEO y el CIO:

• LOST IN TRANSLATION: CIO no habla el idioma de los negocios, en especial aspectos que pueden encontarse por fuera de sus dominios específicos. Finanzas, gestión del recurso humano, marketing y ventas, etc. El CIO debe evolucionar a un perfil de negocio y operaciones, Como consecuencia, las prioridades del CIO se desvían de las prioridades del negocio.
• INCENTIVOS CRUZADOS: El CEO se acuerda del CIO y su equipo sólo cuando las cosas salen mal. Así que el equipo de IT tiende a ser averso al riesgo, enemigo del cambio y escesivamente celoso de la estabilidad y redundancia del sistema
• TRAGEDIAS GRIEGAS: todo requerimiento al equipo de TI es un proceso complejo que termina con un “es díficilísimo” y “tomará tiempo” – frustrando a las áreas de negocios
• NEGACION CONSTANTE: el CEO se niega a aprender de tecnología y se siente incapaz de entender que ocurre en la “caja negra” de TI.

Y como es su organización?

IT consolidation - Saving money on crisis times

Por solicitud de un amigo, ahora me lancé a escribir un post en otro idioma, espero perdonen la redacción, jeje.. ahi les va..

IT areas face new challenges to reduce operation costs. Virtualization and IT consolidation is one of multiple options which are available in the market, some reasons to consolidate and virtualize IT infrastructure are wideranging. While most IT managers focus on just the cost of the physical IT infrastructure, there are many additional benefits that can be derived from IT consolidation which will affect the P&L directly, IE: Simplified management, improved data protection, improved resource utilization, easier revision control, easier data protection and security, flexibility and reduced server and software costs.

I will share with you some useful steps to save money in this crisis times.

First Step: Capacity planning process, you always find that you clould use your IT infrastructure in a better way.

• Determine service level requirement- Define workloads, determine the unit of work, Identify service levels for each workload.
• Analyze current system capacity - Measure service levels and compare to objectives, measure overall resource usage, measure resource usage by workload and identify components of response time.
• Plan for the future - Determine future processing requirements, plan future system configuration

Second Step: Lay out a change strategy

• Understand where you are and where you want to be on your IT infrastructure journey.
  Link IT infrastructure consolidation with the key business needs for change or business strategy objectives.
• Find and Put someone in charge, and empower the person with the authority and accountability for results - Not the IT manager.
• Engage financial and personnel management resources with the IT team to help measure current costs, and design an appropriate chargeback approach.
• Create a financial incentive for willing participation - People perspective.

Third Step: Develop a plan for resiliency

• Consider the redundancy of applications, storage and servers.
• Implement backup systems that enable immediate failover for mission critical systems.

Fourth Step: Test performance & consolidation

• Before consolidation process test all your movements.

Fifth Step: Plan a phased roll-out deployment

• Define the support model in the initial phases of the consolidation process.
• Define the applications make the most sense to be consolidated first
• Complete the consolidation process with change management, information and communcation in functional areas.
• Define performance indicators - service & cost.

And don't forget, use metrics always in all steps. if you dont measure, you wont be able to do it

Tecnologias de información - Parte del "Resto"?

Encontré esta laminita de algún lado, se parece en algo a las áreas de IT de muchas organizaciones, no? en especial porque las áreas de IT son consideradas generalmente como el "resto" de la organización.

Usualmente el área de IT es la que administra y mantiene la información de "Su negocio". Pregunto: Porque aún depende de áreas administrativas? el manejo de información no será que le puede dar algún tipo de ventaja a su compañia, como para seguirla considerando como parte del el "resto"?

Creo que parte de las razones por las que el área de IT no han salido de ser parte del "resto" de sus organizaciones son:

• Por parte de los gerentes de IT: La falta de habilidad de los gerentes de IT en hablar y entender temas de negocio, la falta de claridad a nivel de rentabilización de sus áreas (formación financiera y de costo) y eventualmente la falta de iniciativas que desde el punto de vista de manejo de información puedan acelerar los procesos de negocio (Conocimiento de aspectos de negocio).
• Y por parte de los gerentes de las organizaciones, la falta de conocimiento o temor de los gerentes de las organizaciones sobre el uso y manejo herramientas de tecnología, las experiencias pasadas (traumáticas) con la implementación de TI (temor al error y no aprender de ellos), y la poca tolerancia a los procesos de aprendizaje.
• Y para ambos, la incapacidad de apropiar conocimiento de otras empresas o de prácticas probadas en el mercado y en contextos similares, asi como la falta de creatividad para lograr la adaptabilidad de las mismas.

Ahi les dejo para que piensen un rato, porque como en el libro, la culpa al final siempre es de la "vaca", any comments?

El riesgo de las mejores prácticas - una forma sofisticada de exponer su organización al fracaso

Hace unos dias en la oficina comentábamos sobre las buenas prácticas de la industria de tecnología y entramos en discusión sobre: porque razón muchas implementaciones de estándares internacionales de gestión se convierten en "camisas de fuerza" o "lastres" para las organizaciones.

Por ejemplo, hablemos de ITIL, eTOM, TAM, TMN, de las ISO27.000, 20.000 y otros modelos de gestión sofisticados (Que nos dan de comer a los consultores en nuestro humilde oficio).
Y los cuales, más que definir unos procesos rígidos, proponen un marco de referencia de operaciones con una estructura de procesos y de información de base que una compañia puede adoptar (Parcial o totalmente).
Señores, por favor; no es necesario implementar rígidamente todo, (No sean papistas) dado que:

• Las compañias generan valor porque hacen una cosa u otra un poco diferente (son diferentes en contextos diferentes) - Se imaginan 2 empresas totalmente iguales en su forma de operar? donde estaría su diferencia competitiva?
• Las mejores prácticas no necesariamente funcionan, dependen de otro tipo de elementos de entorno que generalmente no son evaluados por los implementadores. (O no los toman en cuenta porque se salen de su perspectiva y competencias - Ej. Psicología organizacional)
• Si ustedes en su empresa no aplicaran alguna buena práctica (Por lo menos alguna), no ganarían dinero, es más, no sobrevivirían.
• Mantenga siempre claridad sobre lo que el negocio desea, su estrategia y el contexto en el que opera antes de implementar una práctica.
• Recuerde que una mejor práctica de la industria es UN MODELO DE REFERENCIA, por lo tanto usted está en condiciones de adoptarlo total o parcialmente, así como de implementar los cambios que eventualmente su estrategia de negocio requiera.

Que sea una buena práctica del sector, no necesariamente significa que sea una buena práctica para su empresa. Generalmente el éxito en la implementación de buenas prácticas dependen de factores como:

1. Contexto cultural empresarial
2. Perfil de cliente (Interno/Externo)
3. Capacidad de acelerar la curva de aprendizaje de la organización
4. El modelo de gestión de cambio que aplique
5. La capacidad que se tenga para adoptar la práctica y hacerla funcionar. (De pronto solo un pedazo de la misma le soluciona muchos problemas)

Señores, que sean las mejores prácticas de la industria no significa que sea una garantía para solucionar los problemas de operación de su empresa. Tengan presente que las organizaciones están formada por personas, y éstas prácticas no son simplemente seguir una receta. Dado que el contexto en el que sean aplicadas hacen que su efectividad cambie. Tengan cuidado de tanto "encantador de serpientes" que anda por allí suelto hablando en términos exóticos y sofisticados. Lo que se requiere son modelos de operación prácticos, simples, de fácil adopción, flexibles y escalables.

Nos vemos la otra semana,

Bushido - Samurai Management

Estimados, hoy quiero hablar sobre el Blog de un buen amigo (http://rlagomarsino.blogspot.com/) quién hizo un post ayer que me llamó la atención. Corresponde a como puede el Bushido (Camino del guerrero) puede ser aplicado a la gestión empresarial. Samurai Management

Una breve descripción de los practicantes del Bushido es que corresponden a líderes honestos y de total confianza. Vivían vidas sin intereses en la riqueza y cosas materiales, pero con gran interés en el orgullo y honor. Eran hombres de valor verdadero. Los Samuráis no temían a la muerte. Entablarían batalla sin importar cuales fueran las dificultades. Morir en la guerra reportaría honor a su familia y a su señor. Sería el tipo de gerente que desearíamos todos en nuestras empresas, a lo que actualmente le llamamos "ponerse la camiseta".

Hablemos ahora de los aspectos que rigen el Bushido, los cuales creo que son buenos orientadores del criterio gerencial. (Ojo: señores CIO, que bastante de ésto nos falta)

1. CHUGO - Deber, haber hecho o dicho "algo", significa que ese "algo" le pertenece. Es responsable de ello y de todas las consecuencias que le sigan. Leal a aquellos bajo su cuidado. Para aquellos de los que es responsable, permanece fieramente fiel.
   Las palabras de un gerente son como sus huellas. - es simplemente coherencia entre el decir y el actuar, ser responsable de las consecuencias de sus actos y en especial de aquellas personas por quién responde. STAKEHOLDERS? Responsabilidad social empresarial?
2. GI - Honradez y Justicia, Ser honrado en tus tratos con todo el mundo. Cree en la Justicia, no la de los demás, sino en la tuya propia. No existen las tonalidades de gris en lo que se refiere a honradez y justicia. Sólo existe lo correcto y lo incorrecto - Por que a veces es tan dificil al gerente hacer lo correcto, será que existe ausencia de claridad en el momento de tomar decisiones? Las zonas grises son siempre las zonas de decisión y por lo cual nos pagan, ahora es nuestro deber actuar con justicia y darle a cada cual lo que le corresponde.
3. YU - Valor, Señores, acción, hechos, reaccionen contra aquellos en la organización que temen actuar. Ocultarse como una tortuga en su caparazón no es vivir. Señores gerentes remplacen el miedo por el respeto y la precaución.
4. JIN - Compasión, Los gerentes se educan, tienen cualidades que han pulido para buscar el bien para la organización, desarrolla un poder que debe ser usado en bien de todos.
   Tiene compasión. Ayuda a los Stakeholders en cualquier oportunidad. Si la oportunidad no surge, se sale de su camino para encontrarla.
5. REI - Cortesía, un buen gerente manifiesta en sus actos siempre respeto por la manera de tratar a los demás. (Respeto en su palabra, reconocimiento en el otro como un semejante) La auténtica fuerza interior se vuelve evidente en tiempos de apuros.
6. MEYO - Honor, señores gerentes ustedes solo tienen un juez de su propio honor, y son ustedes mismos. Las decisiones que toman y cómo las llevan a cabo son un reflejo de quienes son en la realidad. - Perception is reallity
7. MAKOTO - Sinceridad Absoluta, Cuando un gerente (samurai) dice que hará algo, es como si ya estuviera hecho. (Cuantos gerentes hablan y hablan incoherentemente por no querer decir NO o evadir conflictos), un buen gerente No ha de "dar su palabra." No ha de "prometer." El simple hecho de hablar ha puesto en movimiento el acto de hacer.
   Hablar y Hacer son la misma acción.

Señores gerentes, si no son capaces de seguir con sus valores y tener coherencia de vida (Directiva y como persona), les recomiendo el seppuku gerencial (Seppuku - única salida para un Samurai derrotado era la muerte o el suicidio ritual), dado que la incoherencia de sus acciones generarán pérdida de autoridad, credibilidad y confianza. Y desafortunadamente en éste mundo lo único con lo que contamos es con nuestra palabra.

Espero les haga reflexionar y tengan la capacidad de hacer Seppuku en el momento adecuado, antes de perder el honor de ser un buen gerente. Además, tenga en cuenta que para eso lo contrataron.

Saludos,

La Torre de Babel - Sistemas de información a la medida

Señores, una imagen vale más que mil palabras. Les adjunto lo que es el concepto general de un proceso de implementación de un sistema de información (Cualquier parecido con la realidad por favor me avisan), es usual que cada uno entiende una cosa y al final el resultado es toda una sorpresa.

Cuidado con la torre de babel que pueden llegar tener en sus empresas, les recuerdo los mandamientos.

1. Claridad del objetivo de lo que se persigue y el concepto de funcionalidad del sistema de información
2. Tómese su tiempo en definir claramente lo que su negocio necesita y sus expectativas - de las carreras no queda sino el cansancio y unos cuantos millones de dólares perdidos.
3. Documentación comprensible por todos
4. KISS - Keep it Short and Simple
5. Estandarizar el idioma entre funcionales, técnicos y gerentes
6. Arquitectura y estructura de información es la clave, la tecnología es una consecuencia de sus procesos de negocio
7. Acuerdos de nivel de servicio establecidos entre las partes - Funcionales, pruebas, técnicos, etc.
8. Flexibilidad, escalabilidad e integridad
9. Gestión del cambio - Cultura, conocimiento y comunicaciones
10. No tecnisismos, al final todo detrás es simplemente flujo de información que refleja el comportamiento del negocio

Permitido girar en U

Hoy quisiera discutir con ustedes que sucede cuando sus valores son diferentes a los de la organización, generalmente los valores de la organización son aspectos observables en el patrón de comportamiento directivo y la organización tiende a seguir la Psiquis de sus lideres. (Positivos o negativos)

Ahora... los valores de las organizaciones son los marcos de referencia rectores para el recurso humano a todos los niveles de la organización, son los que permiten identificar la cultura organizacional y crearla. Generalmente el sistema de valores de la organización es un parámetro de diferenciación corporativo dado que se encuentra inmerso dentro del ADN empresarial, el cual es único e irrepetible.

Un sistema de éste tipo exige coherencia entre la forma de actuar de los líderes y lo que pregonan, lo cual por las características del ser humano es muy dificil de mantener. La autoridad directiva se forja con el ejemplo de los líderes en las organizaciones a partir de la coherencia entre los actos y el pensamiento, lo cual fortalece la confianza entre directivos y subalternos.
Creería que algunos de los riesgos a los que una organización con incoherencia directiva a nivel de valores pueden ser:

• La sostenibilidad en el largo plazo se pierde debido a la inconsistencia en el actuar directivo entre lo que se dice, se piensa y se hace.


• Riesgo de la pérdida de autoridad y confianza en los órganos rectores de la organización, asi como en las decisiones prudente de sus líderes.


• La lealtad del recurso se reduce a 0, debido a que los intereses personales quedan por fuera del foco de la organización.


• Se pierde el proceso de generación de valor para ambas partes - Empresa/empleado, bastante crítico especialmente en empresas de servicios.


• El ambiente laboral se hace insostenible, debido a la tensión emocional que se produce por la inconsistencia entre las creencias de los empleados con los comportamientos directivos.

Para finalizar señores, siempre existe la posibilidad de girar en U (By Hermes), buscar nuevos caminos y forjar su propio destino, dado que éste solo depende de cada individuo. (Para directivos y subalternos) Las empresas nacen, crecen, se reproducen y mueren, lo único que permanece es la huella que se pueda dejar en aquellos quienes los directivos puedan formar como nuevos líderes organizacionales. A través de las virtudes directivas que muchos olvidamos - Justicia, Prudencia, Templanza y Fortaleza.

Algunos gerentes se olvidan que TODOS podemos girar en U en cualquier momento de nuestras vidas, asi que hay que perder el miedo y como decía un amigo - Tener la sangre fría.

Que tengan buen inicio de semana.

Como montar un Sistema de información y no morir en el intento

Estimados, ya se ha vuelto muy común que llamen a preguntar sobre los sistemas de información que algunos conocidos implementan en sus empresas, parece los amigos que venden paquetes de aplicativos generalmente se enfocan en ofrecer simplemente su software, metérselo por los ojos al cliente y despues en el proceso de implementación literalmente montan cualquier cosa. Generalmente las metodologías de implementación presentan los siguientes pasos:

1. Blueprint de procesos: donde se detalla la estructura funcional del negocio, lo común en esta fase es que por presiones de tiempo en el implementador el nivel de detalle no es el adecuado, son recurrentes en ésta fase frases como: Eso lo detallamos más en la parametrización, esto otro lo podemos ajustar durante las pruebas, estos se puede conectar desde otro sistema de información, no son necesarias banderas de alerta, etc.


2. Parametrización de la herramienta: durante esta fase se procede a realizar la personalización del paquete, se habilitan campos de información que se va a emplear, se define la estructura de información dentro de la plataforma (Cosa que se debió haber definido durante el blueprint), se realizan las conexiones a sistemas de información externos. Usualmente durante esta fase, se hacen cambios que cambian el modelo inicial del blueprint y no se documentan, se acomodan los procesos del negocio a los modelos de procesos que por defecto tiene la herramienta bajo la excusa "Es que asi lo maneja el paquete", y en fin empiezan un infierno de cambios que al final cuando el proceso queda sistematizado no se cuenta con la información adecuada para poder gestionar cambios posteriores generando una dependencia del implementador de la plataforma.


3. Integración con terceros: Generalmente los implementadores dicen que lo hacen, pero generalmente no miden adecuadamente el alcance del esfuerzo que implica, o las integraciones son punto a punto a nivel de base de datos, generan fallas de sincronización en los datos, etc. Es un punto álgido que se debe tener en cuenta desde el inicio del proyecto que por lo general se pasa por alto.


4. Pruebas funcionales: Es la fase que permite que los dueños del proceso verifiquen que lo que necesitan realmente se está reflejando dentro del modelo implementado, es necesario durante esta fase que el usuario funcional tenga la libertad de comprobar que lo que el negocio necesita realmente se encuentra reflejado dentro del sistema.


5. Plan de comunicaciones: Este plan inicia en el momento en que la empresa decide implementar un sistema de información, NO al final o a la mitad del proyecto. Ahora, un plan de comunicaciones no es simplemente poner pendones, ni letreros en la empresa, ni discursos o cursos para los empleados. El plan de comunicaciones debe estar enfocado en como cambiar una cultura de trabajo dentro de una organización, para ello debe garantizar que se encuentran "Sponsors" dentro de las áreas funcionales, generar incentivos para el uso de la nueva tecnología, comunicar los beneficios de la nueva herramienta y realmente hacerla útil para la compañía. (No un lastre más)


6. Kick off del sistema: Fiesta, vino, todos felices el sistema de información arrancó... y una vez empieza a operar.


7. Estabilización : Problemas de calidad de datos y consistencia de la información, auditoría a los procesos parametrizados dentro del sistema, como manejar el error (Si es un proceso de aprendizaje?)

Antes de comprar un sistema de información sería bueno que siga las siguientes recomendaciones y es posible que sobreviva a ésta aventura:

• Pregúntese para que lo quiere, si le va a generar valor a su negocio y como quiere que le genere dicho valor. Que es lo que quiere obtener de ése sistema y téngalo siempre muy claro como "norte" durante el proceso de implementación, porque los Ingenieros de sistemas querrán cambiarlo. (Esto no es como comprar un Excel)


• Identifique donde esta la información va a utilizar, es clave que tenga mucha claridad sobre las fuentes de información y como ésta hace parte de los procesos de su negocio, defina que información es indispensable dentro de su cadena de valor y cual es de soporte. Documente sus procesos asociando la información que fluye por ellos.


• Conozca y tenga claridad sobre sus procesos, en especial de todos aquellos que se soportarán en el sistema de información, identifique cuales procesos por fuera del alcance del sistema de información son insumo o dependen para aquellos que estarán automatizados. Generalmente las parametrizaciones quedan incompletas por la ausencia de éste tipo de información. Su sistema de información TIENE que reflejar su negocio y debe estar debidamente documentado; para ello existen herramientas de análisis de requerimientos que combinan aspectos funcionales con técnicos. (RUP es una de ellas)


• Piense primero en su Arquitectura de información y después en la arquitectura de tecnología, la tecnología es una HERRAMIENTA consecuencia de su estructura de información. Cualquier sistema de información es útil si se cuenta con la suficiente claridad de su uso. Por favor no pongan su negocio a depender de terceros, es absurdo que el ingeniero de sistemas termine definiendo que es lo que su negocio debe hacer.


• Busque quién tiene experiencia en el sector, en especial que el implementador conozca del negocio (Cosa que es casi imposible encontrar, además de ser riesgoso por el conflicto de intereses que pueda generar), es aconsejable realizar una combinación entre Experto funcional del sector y un Implementador técnico, dado que garantiza que no exista una relación de Juez y Parte durante el proceso de implantación. Además, cada cual a lo suyo, es muy costoso para las compañías contratar alguien que tenga ambos roles dentro del proyecto porque: puede implementar lo que más facil le quede, pierde poder de negociación frente al implementador, genera dependencia.


• Sea pesimista, piense que tanto puede crecer su negocio y pregúntese si el sistema puede crecer con él, generalmente todos dicen que pueden crecer de forma ilimitada. Ud lo cree? Piense que el otro año puede cambiar su estrategia y que se pueden enfocar en otro tipo de productos, proyectos o servicios. El sistema soporta los cambios? cuanto costarían esos cambios?


• Asegúrese de contar con "sponsors" dentro de las áreas usuarias, si no los tiene, identifíquelos, impórtelos, haga algo.. porque son la única forma para que la organización adopte la tecnología, de lo contrario se arriesga a trabajar con información basura que poco le ayudará a la gestión de su negocio y a sub utilizar la inversión que acaba de realizar.


• Pruébelo, recompruébelo y vuelva a probar, siempre esté probando la tecnología, cualquier cambio documéntelo, compruebe la calidad de su información, si tiene problemas con ella, implemente controles. Garantice que el sistema le sirve para lo que lo compró, de lo contrario busque ayuda.


• Duden de un vendedor de sistemas de información que desconozca de su modelo de negocios - Cuidado, generalmente quieren vender el paquete y siempre son expertos en medicina, banca, energía, etc. Un mar de conocimientos....

Algunas preguntas para reflexionar: Alguna vez ha sacado su sistema de información en el tiempo en que tenía planeado? ha logrado que todos los procesos hayan quedado sistematizados de forma correcta? ha tenido problemas con re-parametrizaciones? la calidad de sus datos es adecuada? cuenta con reportes de gestión adecuados con su modelo de negocios?

Señores, sus sistemas de información son el CORAZON de su negocio, es una herramienta de gestión única e irrepetible (Se imaginan que todas las empresas funcionaran de la misma forma? como competirían?), refleja cada uno de los procesos y actividades de SU NEGOCIO, si su sistema de información es flexible, escalable y adaptable a las necesidades de cambio de su modelo de negocios han hecho una buena elección. De lo contrario, corren el riesgo de tener a una "sanguijuela" dentro de su compañía que será dificil extirpar mientras ustedes no tengan clara su estructura de información, como se encuentra reflejada dicha estructura dentro de su modelo de negocios y si su sistema realmente le aporta valor al negocio.

Buena suerte con ésta aventura y cualquier cosa, me cuentan.

De las vacas sagradas salen las mejores hamburguesas

Hoy quiero tratar el tema de las "Vacas Sagradas" en las organizaciones, cuantas veces no nos hemos encontrado estos especímenes dentro de las compañias?

Estoy de acuerdo con la propuesta de Kriegel, Robert J. Brandt, David - De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas, creo que es necesario en las empresar romper paradigmas para desarrollar las personas y que las organizaciones estén mucho más dispuestas al cambio

Generalmente las Vacas Sagradas tienen el siguiente patrón de comportamiento:

1. Son Cronófagos por naturaleza = especialistas en quitar el tiempo de los recursos que están trabajando mediante las charlas motivacionales o de vivencias de un pasado ya extinto.
2. Son expertos de todo pero no ejecutan nada = fenómenos de gran imaginación, son capaces de extrapolar sus vivencias a problemas que tiene la organización, sin embargo su capacidad de ejecución o de convertir esa experiencia en realidad es nula.
3. Tienen síndrome del orangután = Solo viven entre las ramas, viven en la copa de los árboles y saltan de rama en rama, rara vez se les ve en el suelo y cerca de las raices de los problemas.
4. Facilmente identificables = Generalmente son reconocidos dentro de la organización, son fáciles de identificar y usualmente tienen un bajo nivel de integración en los equipos de trabajo.
5. Son causa del recalentamiento global = Alteran fácilmente el clima organizacional, arriesgando a la población en general a la extinción, por lo tanto no aportan en el ecosistema empresarial.
6. Son un agujero negro en el uso de recursos = Generalmente utilizan a la mayoría de los recursos de la organización para lograr sus propósitos, buscan figurar como el "salvador" de las empresas, cobran bastante y nadie en la organización sabe porque?

Ya los identificó en su organización?

Si uno lo piensa, hay muchísimas vacas sagradas pastando perezosamente por las empresas de todo el mundo, y ya es hora de que alguien comience a dispararles.

Creo que aún en muchas de nuestras organizaciones contamos con éste tipo de espécimen, los cuales son bastante útiles para convertirlos en hamburguesas. La mejor forma de transformar el gasto de recursos que generan es convertirlos en alimento para el resto del ecosistema empresarial y hacer un mejor uso de los recursos que tenemos en las compañias. Será que acá la "Culpa es de la Vaca?" o de nosotros los gerentes de nuestras organizaciones que pretendemos tapar la realidad de las organizaciones y "Narcotizarnos"por el éxito?.

Mi recomendación señores, identifiquen sus "Vacas Sagradas" y transfórmelas en Hamburguesa, es el mejor uso que le puede dar a este tipo de recursos. Que al final sirvan para algo.

Bon apetit

Centros de trazabilidad a la información - Herramienta de aseguramiento de la información

Dados los últimos acontecimientos de nuestro querido país respecto fugas e invasión de la privacidad por organismos del estado, publicaciones y juicios de valor por parte de diferentes fuentes de información y el nivel de infoxicación al que nos están llevando algunos medios de comunicación.
Vale la pena proponer herramientas que eventualmente nos conduzcan a hacerle seguimiento al flujo de la información teniendo como base la teoría de la gestión del conocimiento.


Los centros de trazabilidad de información en las empresas son herramientas útiles para identificar el patrón de comportamiento de los empleados en términos de flujo de información y generar las alertas necesarias en casos de fuga de la misma. Dicho centro de información puede ser utilizado por medios de comunicación para mapear las fuentes de información (Electrónica o digitalizada) a diferentes grados de separación. (Tal y como se muestra en la imagen que les adjunto)

El centro de monitoreo de información se focaliza en: relaciones entre los nodos de conocimiento, volumen de transacciones relacionadas con la información cursada, tipo de información, tipo de nodo (Si es nodo interno o nodo externo a la organización) y dirección del flujo de información en diferentes momentos del tiempo.

Ahora que la ley12730501 de seguridad informática está vigente en Colombia y en algunos otros países de la región existe legislación similar, un centro de monitoreo de éste estilo puede llegar a ser útil como herramienta para la comprobación de hurto de información o manipulación de la misma (Information Forensics)

Para medios de comunicación, el concepto de un centro de trazabilidad a la información permite visualizar gráficamente y a diferentes grados de relación, la forma desde donde se genera la información y la calidad de la misma, ello con el fin de poder garantizar la confiabilidad y evitar la materialización de rumores. (Perception is reality?)

A nivel corporativo, dichos centros permitirán identificar puntos de fuga de información sensible por fuera del control corporativo. Además de también tener la factibilidad de utilizar una herramienta de éste estilo con el fin de identificar patrones de comportamiento en clientes y de efectuar seguimiento a las herramientas de publicidad electrónica que utilicemos.

El objeto de éste centro es contestar a preguntas de la gerencia respecto a porque razón X se comunica con Y, que relación de información existen entre las personas que participan en los proyectos, o relaciones con clientes, saber si existen intercambio de información crítica y con que frecuencia ello sucede, quién y donde se generan rumores, entre otras funcionalidades interesantes.

El gran cuestionamiento de una herramienta de éste tipo, corresponde al punto en que la empresa invada la privacidad del individuo. (Cosa que puede ser controlada con los grados de separación de los nodos y el tipo de spyware que se utilice)

Ahora, dado éste concepto, en el entorno WEB nada quedaría descubierto por un centro de éste tipo. Bajo la premisa que se tiene la capacidad de "escuchar" la red desde diferentes puntos (Siempre existe la posibilidad de hacerlo, dado que es factible entrar a todo lado).

Ejemplos de monitoreo simples que actualmente podríamos efectuar con un centro de éste tipo:

1. La red de tráfico de voz- La VoIP se filtra para clasificar la información de la que hablan las personas (Nuestros amigos de diferentes organismos de seguridad del estado son expertos en estas actividades)
2. La intranet corporativa - Podemos clasificar la información relacionada con correos corporativos y personales.
3. Publicaciones en la WEB - Conocer quién, donde y cuando se publica información relacionada con un tópico en particular que afecte la gestión corporativa.
4. Archivos y almacenamiento - Que información guarda el usuario, como la utiliza y como la comparte.
5. Descargas, manipulación, etc.

En fin, en general podemos saber que hace el usuario con la información, con quién la comparte y sacar conclusiones. (Ir más allá de las funciones de un Security Operations Center -SOC )

Tengan muy en cuenta, que en la sociedad de la información alguien siempre tiene la capacidad de observarlos.

Para cerrar y bajo ese orden de ideas, deseo compartir con ustedes algo de un trabajo de investigación del cual llevamos cerca de 4 años de trabajo con el Ing. Juan David Cruz, próximamente aspirante a PHd (Titulo que me encantaría buscar una vez termine mi MBA y en temas afines), y por otro lado invitarlos a que nos acompañen la presentación que se realizará en San Diego (CA) el 13 de Marzo de éste año con el INSNA (http://www.insna.org/), cuyo póster pronto estará publicado, espero les sea de su agrado.

De igual forma si en algún momento desean más información de éste tipo de herramientas(SpyCrawler) no duden en entrar en contacto con nosotros. Es posible que se les pueda mostrar algo que les llame bastante la atención y les sea de utilidad en sus empresas.